Las estructuras fiscales obsoletas son esquemas que se armaron con las reglas anteriores al plan BEPS y que siguen funcionando en los papeles, aunque ya no resisten una revisi贸n con los criterios actuales. Muchas funcionaban sin problemas en 2020. El problema es que la normativa cambi贸 debajo de ellas.
Esta lista re煤ne siete casos t铆picos en grupos familiares y empresas medianas con presencia en varios pa铆ses. Para cada uno se indica qu茅 regla lo dej贸 atr谩s, de modo que sea f谩cil ver si conviene revisar el propio esquema antes de que lo revise un inspector.
C贸mo saber si una estructura qued贸 vieja
La prueba m谩s simple es preguntar qu茅 hace cada sociedad adem谩s de pagar menos impuestos. Si la respuesta es nada, o casi nada, la estructura tiene un problema. La planificaci贸n fiscal internacional moderna parte de la actividad real y construye la eficiencia fiscal alrededor de ella.
Hay otros indicios 煤tiles: sociedades sin empleados, directorios que firman lo que se decide en otro pa铆s, contratos intragrupo que nadie actualiz贸 y beneficios que se concentran donde no hay personas trabajando. Ninguno condena una estructura por s铆 solo, pero dos o tres juntos justifican una revisi贸n.
Siete estructuras fiscales obsoletas tras BEPS
1. Holding intermedia para acceder a un convenio
Una sociedad en un tercer pa铆s que solo recibe dividendos y los reenv铆a, para aprovechar una retenci贸n menor. La prueba de prop贸sito principal que el Instrumento Multilateral sum贸 a muchos convenios permite negar ese beneficio cuando obtenerlo fue uno de los motivos principales.
2. Sociedad en baja tributaci贸n sin sustancia
Desde 2019, Islas Caim谩n, Islas V铆rgenes Brit谩nicas y Bermudas exigen por ley presencia f铆sica, personal y gastos locales a las sociedades que realizan ciertas actividades. Adem谩s, el pa铆s del accionista puede imputarle esas rentas con sus reglas de transparencia fiscal internacional.
3. Pr茅stamos intragrupo para trasladar beneficio
Financiar a una filial con deuda para deducir intereses en el pa铆s de mayor impuesto. La Acci贸n 4 recomend贸 limitar esa deducci贸n a un porcentaje fijo del EBITDA, que cada pa铆s elige entre el 10% y el 30%.
4. Intangibles registrados lejos de quien los desarrolla
Marcas o patentes a nombre de una sociedad que no las crea ni las gestiona. Tras las Acciones 8 a 10, el rendimiento del intangible tiene que seguir a la creaci贸n de valor, no al registro de la marca.
5. Instrumentos h铆bridos
Pagos que se deducen en un pa铆s y no tributan en el otro porque cada uno califica distinto el instrumento o la entidad. La Acci贸n 2 apunta justamente a neutralizar esas asimetr铆as.
6. Actividades fragmentadas para evitar un establecimiento permanente
Dividir funciones entre varias sociedades para que ninguna supere el umbral. La Acci贸n 7 restringi贸 las excepciones para actividades preparatorias o auxiliares.
7. Sociedades interpuestas para no figurar como titular
Con el CRS y los registros de beneficiarios finales, la persona que controla la sociedad aparece igual en los reportes. La estructura deja de cumplir su prop贸sito y suma un riesgo de inconsistencia.
Por qu茅 el riesgo de sanci贸n es directo
Porque la administraci贸n ya tiene los datos para detectar estos esquemas y las herramientas legales para recalificarlos. El ajuste suele traer el impuesto omitido, intereses y una multa que en algunas legislaciones se calcula como m煤ltiplo del tributo: en Uruguay, la defraudaci贸n se sanciona con una a quince veces el monto defraudado.
El riesgo crece con cada a帽o que pasa. En Uruguay el derecho a cobrar los tributos prescribe a los cinco a帽os, y a los diez si hubo defraudaci贸n, as铆 que una inspecci贸n puede revisar todos los a帽os abiertos de una vez. Un ahorro anual moderado, multiplicado por cinco ejercicios y sumados intereses y multa, puede superar con holgura lo que la estructura ahorr贸 en toda su vida.
Qu茅 hacer antes de desarmar o reforzar
Medir el costo de cada salida. Liquidar una sociedad puede generar impuestos de salida; reforzarla con sustancia exige presupuesto y personas. En algunos casos la mejor opci贸n es mantenerla con una funci贸n real, en otros conviene simplificar el organigrama.
Antes de elegir, conviene ordenar la informaci贸n de cada sociedad en una misma ficha: funci贸n, personal, flujos y convenios que usa. Con esa vista completa, la decisi贸n deja de depender de la intuici贸n. Dejarla como est谩 esperando que nadie pregunte es la 煤nica opci贸n que no resiste ning煤n an谩lisis.